2010年上半年，长城科技实现营业收入500亿元，比去年同期增长594%，实现利润总额9.6亿，同比增长500%，全年向千亿级企业目标推进。今年是"十二五"开局之年，也是长城科技实施转型目标的重要年份。2010年1月6日，长城科技总裁杜和平做客人民网，谈中国高科技产业在"十二五"期间的发展机遇，以及长城科技的未来成长之路。以下是杜和平访谈记录：
杜和平：由"制造长城"向"科技长城"转型
主持人：进入新阶段后长城科技经营思路是否会有新变化？
杜和平：我们思路是由制造长城向科技长城转型，从长城自身来看已有20多年的历史了，有过自己光荣灿烂的一页，是中国第一台高级中文计算机的研制者。此前的各届领导人做出了很好的业绩，现在新时期，要求长城有更大的发展，所以我们提出要由制造长城向科技长城转型，我们的口号是"长城科技、科技长城"。
主持人：长城科技将采用什么样的措施以继续保持快速扩张的势头？
杜和平：应该说企业发展是由各种要素组成的。从长城最近这几年看，我们认为是打了一系列的组合拳，依据深圳市政府提出的"创新发展、转型发展、低碳发展、和谐发展"的思路，长城首先是创新，创新是长城的基因。但在创新的同时站位要高，要瞄准高的起点，按照集团的战略规划，要实现"产业链向中上游转变，技术向中高端转变"的两个转变，实现转型发展。同时不排除采取一系列资本运作手段。最终做到突出主业，加快我们发展的速度，尽快实现我们的目标。
主持人：长城科技对业务的多元化是持什么样的态度？
杜和平：我们还是围绕主业多元化。例如现在我们要做的云计算。长城的主要思路是在自身原来优势的基础上，根据国家信息产业发展的需求，推出适销对路的产品，保留对原有优势的继承。例如，"云计算"的发展提升了对服务器的需求，长城服务器是最早的服务器行业的中国名牌，具有广阔的空间。除了做好我们自己的产品，融入到"云计算"这个大的产业领域和行业平台之外，我们还做周边的关键设备，例如服务器电源，长城在国内也是数一数二的。这样我们就把握了新机遇，占据了新的制高点。
未来五年，长城欲打造成全球化公司
主持人：长城科技在未来五年的经营目标是什么？
杜和平：未来五年我们要把自己打造成一家全球化的公司，或者说跨国经营的公司。现在我们正在向这个方向迈进，不仅要进入世界500强，而且还要在各方面体现国家队的水平。
主持人：那目前来讲长城国际化的发展到了什么程度呢？
杜和平：我们采取的是内涵式发展。通过自身的发展，长城科技下属企业长城开发、长城电脑，经过20余年的努力都得到了长足的进步和发展，而且我们也正在向外面输出技术，例如在一些非洲国家设立工厂等。另外，我们还通过收购、兼并、并购这些手段寻找新的合作者，把我们的市场拓展到全球。从现在看，我们是起步期，路漫漫其修远兮，还需要做很多的工作。我认为我们将不断地上下求索，例如我们最近考虑在俄罗斯、巴西这些金砖四国，还有非洲的阿尔及利亚等地进一步拓展新的市场，这些已经公告了一些了，也已经向媒体披露过一些信息了。
主持人："十二五"期间国家将会加大对新兴产业的支持力度，长城科技对此有什么预期？
杜和平：国家在"十二五"期间提出了一系列的扶持政策，重点扶持七大类企业，节能环保、新一代信息技术、新能源企业等都在其中。长城作为国家队，首先要按照国家的意图实现转型，向高端发展。产业链我们要向上游拓展，同时技术要进入先进制造和高端技术领域。在实现转型发展方面，首先是在现有的基础上向新兴信息产业转型。什么叫新兴信息产业？像互联网、云计算等等。这对我们以前从事的计算机行业是一种补充，也是一种继承。这将使长城站在新的起点、新的起跑线，所以对长城来说发展空间很大。
主持人：媒体现在也在谈长城科技的转型话题，我们想知道未来的长城科技是什么样的品牌形象？
杜和平：我觉得应该是"科技长城"形象，"科技长城"就意味着要有一系列的专利、技术和新的、有影响的产品作为支撑。就像大家都热衷的Ipad，大家一看就知道是苹果，坐在公交车上的小朋友都问你拿的是第几代，说明这个产品是深入人心的。所以长城要成长为"科技长城"，还有很长的路要走。尽管我们在许多领域，比如关键零部件领域已经做到全球数一数二，像长城的磁盘"盘基片"已经做到全球OEM第一，硬盘磁头做到全球第二，长城的智能电表也位居全球数一数二的地位。最近我们整合发明了一个智能水表，三合一的产品，把数据采集、数据传输和机械计费的装置整合在一起了。但这些大多还只是集中在部件上，因此，我们觉得作为"科技长城"还有很长的路要走，要有更多新的有影响力的产品来支撑，就好像长城当初研制的第一台中文微型计算机0520CH一样，1986年的时候一说0520CH大家都知道它是长城。我觉得现在的创新难度也是比较大，作为一个企业的领导来说，我们也深深感到肩上的担子很重。
长城一直是新兴产业的探索者，具有雄厚的基础
主持人：云计算、物联网、数字城市这些，在新一轮科技浪潮当中，长城科技对此有什么样的准备，长城科技在这方面有什么样的竞争优势？
杜和平：对于新兴产业，长城过去一直是追随者、探索者，也具有雄厚的基础，我们现在是在过去的基础上进一步发展创新。长城三年前就曾提出过云计算概念，但那时还是雏形，还不叫云计算，当时我们说的很简单叫"数据中心"，是考虑很多大型软件是不是集中开一个小窗口为企业提供信息化服务。现在演变为"私有云、企业云、云计算、云服务"，可能更概括、更简洁、也更形象。在"云计算"发展的这个过程中长城没有停步，长城2005年就已经开始转型，并取得了一系列成果。在"云计算"领域长城大概有三方面优势，一是周边关键设备，例如服务器电源长城是国内第一的，而且近三年成长特别快，这跟产业的快速崛起有关系，我们的服务器电源直供"行业前三甲"，营收已经超过亿元；同时，在节能环保方面长城也更具领先优势，服务器电源也要节能，我们的节能电源通过了美国最高的80plus认证标准，作为大型数据中心来说节能降耗也是很重要，一个涉及到散热，再一个是热能的再次利用、转换。清洁能源的利用，这都是我们要探讨的，所以在"云计算"里我们的第一个优势是提供周边关键设备，包括我们的手持终端、便携终端、数据采集都可以作为"云计算"的一个环节。第二个优势是系统程序，我们要做一些基础软件包、中间件等，长城可以提供完整的优秀的解决方案，在这方面我们也已经具有了20多年的经验。第三是提供云服务，像我们现在企业内部打电话无论中国哪个地方都不需要拔长途电话，我们开视频会议也都是网上的，这有点像我们企业的"私有云"，我觉得这些优势可以弘扬。
在物联网方面，我们在传感器领域有很多优势，例如数据采集。像长城智能计量业务从用电测量环节延伸到变电和配电环节领域，从电能计量延伸至水、气计量领域。我们能够把智能水表、智能电表、智能气表这些采集、发射等功能集中管理，和国家电网做结合。这在国外已经有成功案例，长城在马耳他有一个示范工程，另外在意大利长城从2000年就开始给意大利供智能电表，并占据了第一的市场份额。我觉得我们有积累、有沉淀，正好利用国内市场拓内需的机遇，我们可以把应用于国外的技术移植进来，过去我们是为人家量身定制，现在要结合国内需求进一步推广。
主持人：长城科技提出过"产业链竞争"的话题，长城科技在未来是否会继续加大对上下游产业链的控制？
杜和平：是，现在金融危机过后叫后金融危机时期，现在爆发出一系列的例子已经说明供应链管理的重要性了。在中国电子的战略指引下，我们要抓紧实施从产业链中下游向中上游关键核心环节的转变，从以产品加工制造为主向提供核心技术及整体解决方案并持续保障服务的转变，通过横向将信息技术和产品服务于国家信息化进程，纵向在电子信息产业链的关键、核心节点完成布局，逐步实现产业结构的调整和转型升级，实现集团内外资源的优化配置和集中，最终成为核心技术先导型、重点产业主导型、国内一流、具有国际竞争力的现代国有企业。
对于生产要素的控制可能是每个企业领导人经常要思考的问题，我们做制造业的知道，到快过年的时候，由于很多企业待遇不好，一到放假的时候员工就纷纷请辞，这样很多单子就接不了， 所以很多老板有这样的感叹：并不是有钱就有生产力，有员工有产能才有生产力。有钱可以买材料、设备，但是没有人出勤，生产不了。所以生产要素：人财物缺一不可。现在刚刚新年伊始，我们首先提出人才计划、善待员工、改善民生，这是我们的想法。例如到了年底了，特别是春节前后，很多员工请假了，那么产能肯定不够。所以我们要有一个综合的考量，不仅要考虑资本、现金流，还要考虑善待员工，工人确实有时候很辛苦，因为要加班加点，要赶工，IT行业有个特点，上半年4下半年6，或者上半年3下半年7，就是订单几乎都是在下半年，特别是圣诞前后，订单很多，工人都要经常加班。假如大家都要回家、都请假了，就影响了生产力。所以这个也要打组合拳，要根据企业实际，不断地做一系列改善。
主持人：大的科技企业也都是正在从重视产品制造到重视解决方案方向拓展，他们也提出了宏观的在未来产生重大影响的口号，长城科技是继续坚持原有路线，还是向信息服务方面做更深入的拓展？
杜和平：这个要研究产业发展方向。有一个长者说过：企业没有战略不行，有战略没有人也不行，我觉得这个对我们很有启发，我们已经在深圳建立了研究院，并运行一年多的时间。研究院现在正在做的就是产业方面的探索和思考。所以，我觉得有时候你们听我"总裁"的不如听专家的，我们的专家可能会给我提出更好的解决方案，因为现在的企业竞争不仅仅是靠一个人的指挥，对于我来说更主张"雁阵战略"，据考证成"人字型"飞行的大雁可以比单飞增加70%的空中浮力，节省了能量消耗，延长了续航力。所以，物竞天择，大雁选择了"人字"飞行。对于我们来说我们的智慧来自于集体，来自于我们的研究院，来自于战略思考层，所以我觉得下一步首先要发挥我们的智囊团的作用，发挥集体的智慧，研究一下我们到底怎么定位。当然我们是脚踏实地的一步一步的在继承以往的经验，在汲取过去丰富积累的基础上继往开来。但是方向是明确的，我们一定是围绕信息产业，近期特别是"云计算"方面我们要继续前行，做"云计算、云服务"的关键设备提供商，这是我们突出主业的一个基本定位。
主持人：出口收入在长城科技总营收中占了不少的份量，那么经济越来越全球化背景下，国际化是没有办法回避的问题，那么长城科技国际化的思路是什么样的，中长期目标是什么样的？
杜和平：出口在长城科技应该占到90%以上，墙内开花墙外香，可能很多国内的消费者都觉得我怎么见不到长城的产品啊？我们第一步的策略是融入国际IT的产业链，成为跨国公司合格的供应商，这是我们的第一步，这也是一个大企业成长的必由之路。
我们归纳为两个引擎，第一个引擎是仍然坚持IEMS制造，继续成为国际产业链的有机的一环，但是现在产业结构正在发生变化，有句话说:地球是平的，这个规则对我们也不例外，比如说70年代末、80年代初可能是来料加工，现在逐步升级为IEMS，现在提供的是一站式整体解决方案，从设计、销售一直到售后服务，我们都要提供整体的解决方案。这是我们前进的一个轮子，一个引擎。另外"十二五"期间，我们还要加大第二个引擎"自主品牌产品"的研发推广力度，长城有几个第一，像今天的长城科技已发展成为全球最大的显示器研发制造商、全球最大的独立计算机盘基片研发制造商、全球第二大硬盘磁头研发制造商、全球第四大液晶电视研发制造商、国内最大的计算机电源研发制造商，在国际电子信息产业链中扮演着重要角色。但是真正叫得响的世界500强像苹果Ipad的定位我们还没有做到，所以我们还要把自主品牌这块加大投入、吸引人才、整合资源、重新亮剑。
冠捷科技的并购对调结构有很好的帮助
主持人：收购了冠捷科技的股份是长城科技非常漂亮的一仗，在金融危机的背景下，长城科技果断抄底的信心来自什么地方？
杜和平：这个信心来自对业界的了解或者把握。此前我们曾对冠捷进行了一期收购，这次收购是在2007年，大家可能都已经从报纸上看到过，我还有一篇文章被人民网广泛转载叫《我看好长城电脑的收购行动》。当初我们从巴菲特的三条腿理论引申开来，我们认为收购是成功的。此后还在不断研究，我们集团的卢明同志对这个问题研究的很深入。2008年下半年金融危机正好给我们带来了机遇，金融海啸使全球第一大TV、显示器设计、制造商"冠捷科技"的市值被严重低估，股价一度跌破"净资产"，经历过2007年第一次收购的卢明及时地洞察到这一新的商机，他马上向中国电子党组作了汇报。中国电子董事长熊群力对此进行了反复的思考，因为他也经历过一期收购，做出过重要决策和判断。最终他们认为冠捷在全球产业链具有举足轻重的地位，因为冠捷的显示器是全球老大，平板电视是后起之秀，位居全球第三。冠捷现在遇到的低迷状态是股价被低估，而不是它自身缩水。熊董事长觉得可以考虑收购，所以立即开党组会，党组决定之后立刻采取行动，果断拍板，做出了历史性的战略决策："借道香港、果断抄底。"几乎是以最低价打响了第一枪，迈出了收购的第一步，之后又打了一系列的组合拳。特别是2009年上半年中电集团刘烈宏总经理到任之后，集团上下齐心协力又打出了一系列漂亮的组合拳："定向增发"、"收购长城香港"、改组"冠捷科技"董事会，实现了财务并表，迅速改善了长城科技当期的经营业绩，2010年4月又顺利完成了对"冠捷科技"的全面要约收购。
主持人："冠捷科技"加入的意义我想您还有更多要谈的？
杜和平：通过收购冠捷，一是纵向延伸产业链：确保上游液晶面板产能有稳定的下游消化渠道；确保下游显示器、TV直接获得"全球概念的出海口"，取得业务的协同效应。二是横向延伸：中国电子信息产业集团通过弘扬自身比较优势，撬动了产业链上下游，推动了国内外厂商的全方位合作。由"整机"带动中国电子系统内部的集成电路设计、制造、关联配套厂商，优化资源配置。三是做大规模，使长城科技大踏步转型，迅速崛起。使长城科技的产业结构更加合理，对长城科技的发展产生了里程碑式的重大影响。
冠捷加入以后对我们调结构有很好的帮助。冠捷能够由小变大做到全球第一，是有很深的技术经验和管理经验。长城过去和IBM和日立、艾科泰有十多年的合作经验，本身具有开放、包容的企业文化，和冠捷也有比较多的合作和配合，现在我们成了一个战壕里的战友，在业务上来说我们可能找到了一个很好的可以学习借鉴的老师，因为它是全球第一。另外，也给我们带来了很多发展的商机和机会。例如垂直整合，我们可不可以采购资源共享？可不可以利用冠捷全球营销的出海口啊？而且，冠捷有2500多人的研发团队，这也有利于加速促进长城产品进一步标准化，标准化将带来集约型生产。制造的集约、采购成本的降低等，对于稳定我们冠捷、长城显示器继续维持第一的地位，都是很有帮助的。冠捷的加入同时也横向拓宽了我们行业领域，当然长城产品也可以利用冠捷海外平台进行营销，比如冠捷在巴西有厂，我们有一个产品在巴西接到一个大单，五千多万台，那怎么办？如果自己建厂时间来不及，收购也需要一个过程，那就可以利用冠捷的工厂加工。所以对大家来说是一种互补，是一种良好的整合，因为时间关系我可能只能给大家简单的谈一谈，但是从我自己的感同身受，觉得确实带来了一种革命性的管理上的变化。
主持人：在企业并购过程中长城科技坚持的原则是什么？
杜和平：作为国有控股的公司，我们坚持的原则首先要对股民、股东有利，坚持"关注价值、把握机遇、低成本扩张"的原则。我也很关心人民网，经常到人民网上看看，到长城的股吧论坛看看，我们对股东要有很好的回报，对大股东小股东都是这样的。大家热爱长城电脑，买我们的股票，我们要给他们信心，我的前任都做出了很好的榜样，我们在股市两次融资5.6亿，但是我们回报了7.04亿。我们长城开发回报股民的就更多了，好像是18.19亿。所以我们觉得让大股东、小股东都满意，这是我们管理层、经营者始终要考虑的重要的事情。所以，我经常在工作之余上网，看一看大家对我们有什么要求，然后不断改进。我个人能力可能有限，但是我觉得我们要做一个学习型企业，不耻下问，多向网民问计也可能会使我们工作做得更扎实。